Founder's Story

Lars Kruse - Founder:

Historien om hvordan Mind over Machine blev til er bedst fortalt gennem at beskrive de ting jeg har lavet før. Mind over Machine er et forsøge på at samle op på alt det der er lykkedes og undgår det der ikke lykkedes. Det er en slags meta-opsummering af min karriere, hvor jeg har prøvet at bygge virksomheder, der var anderledes end de traditionelle tech-virksomheder, og hvor jeg har fokuseret på at skabe værdi for både brugere, ansatte og samfundet som helhed - fra mit ståsted i tech-industrien.

Det er en rejse, der har været fyldt med både succeser og fiaskoer, og som har formet min vision for, hvad Mind over Machine skal være i dag.

Jeg startede Praqma i 2007 efter at have arbejdet i tech konsulentbranchen in ca 10 på det tidspunkt.

Jeg var frustreret over at se, hvordan software blev bygget og leveret i mange organisationer. Det var langsomt, risikabelt og på mange måder et monotont Sisifos-arbejder for de mennesker, der udførte det. De mennesker jeg kendte, som virkelig brændte for at lave software var ofte engageret i Open Source projekter ved siden af deres job, simpelthen fordi deres arbejde ikke var ambitiøst eller tilfredsstillende nok. Jeg tænkte, at der måtte være en bedre måde at udnytte alt det potentiale.

Det her var pre-agile. Fra min uddannelse som datalog havde jeg blandt andet studeret indenfor Participatory Design og lean principper — brugerdeltagelse. Jeg har altid haft en særlig interesse for automatisering, Continuous Improvement og blev på den måde tidligt i min karriere sporet ind på den retning vi i dag betegner overordnet som Software Development Lifecycle (SDLC).

Samtidig var jeg indigneret over, hvordan mange tech virksomheder, særligt konsulenetbureauer, udnyttede deres medarbejdere til at opbygge relativ stor profit. Jeg så at de fleste virksomheder ikke har en egentlig misson. Der var ikke noget større formål, udover at tjene penge til ejerne. Oftest uden at medarbejderne fik nogen andel i den profit. Jeg ønskede at skabe en virksomhed, der var anderledes — en virksomhed, der satte mennesker og formål først — ikke profit.

Sammen med en ven og én af denne ven’s venner, startede jeg Praqma. Vi havde ingen forretningsplan, ingen investorer, ingen kunder udover dem som jeg havde arbejdet for som selvstændig fra 2001 til 2007. Vi kaldte os Praqma, som en direkte reference til at vi havde en pragmatisk tilgang til softwareudvikling. Vi ville bidrage til at gøre det enkelt at lave software. Vores vision var formuleret i nogle få første statements:

— Vi ønsker at gøre verden til et bedre sted — i det mindste softwaren-verden
— Vi ønsker at skabe en virksomhed, som vi selv kunne tænke os at være ansat i

Alle tre stiftere i Praqma var dataloger, men på det tidspunkt var jeg den eneste i kredsen som havde konkret erfaring med at at lave software til det vi kan kalde “økosystemet omkring softwareudvikling” — altså værktøjer, processer og metoder til at bygge og levere software. De andre havde konkrete erfaringer med at skrive selv produkt-softwaren. Men vi var alle enige om at det var dét område vi ville fokusere på. Vi mente vi så en trend og troede på at det ville blive stort.

Med den antagelse ramte vi plet. Git var lige opfundet, #DevOps opstod som Twitter hashtag i 2008, GitHub kom samme år. Duvall or Matyas udgav “Continuous Integration” i 2007. Humble og Farley skrev “Continuous Delivery” i 2010. Idémæssigt var vi på forkant med hele den bevægelse som i løbet af bare få år skulle transformere hele softwareudviklingsdisciplinen i sin grundsubstans. Set i bakspejlet fik virkelige meget anerkendelse i det community. Men reelt var vi i de første år virkelig dårlige til at drive forretning.

Vi havde ingen forretningsmodel. Den ene partner sprang fra inden der var gået et år. Finanskrisen eksploderede op i hovedet på os. Fra 2007-2014 var vi samlet set blot 8 ansatte vi kunne ikke vokse og vi var i en konstant kamp for at overleve. I 2014 fik vi den åbenbarelse at vi skulle fokusere på at bygge et stærkt brand og en stærk kultur. Vi begyndte aktivt at drive det community vi brændte for, med blogs posts, open source projekter, konferencer, events, pro-bono undervisning på universiteter og andre uddannelsesinstitutioner.

Fra 2015 til 2018 holdt vi mere end 150 konferencer og meetups i hele Skandinavien og vi stiftede CoDe Conf - CoDe som Continuous Delivery - som et selvstændigt brand, senere stiftede vi også det danske chapter af DevOpsDays en Verdensomspændende non-profit paraply-organisation, som gennem lokale chapters driver en årlig 2-dages konference for DevOps fællesskabet i stort set alle tænkelige byer i Verden. Hvor vi altså drev de danske chapters i København og Aarhus og vores kontor i Oslo var med til at starte et chapter dér.

Vi havde et succesfuldt internship program, hvor vi overtid endte med at være praktikvært for mere end 40 studerende, som deltog i vores forskellige Open Source projekter. En håndfuld af dem blev over tid ansat som medarbejdere.

Vi oprettede også et CoDe Academy, hvor vi tilbød tre dages gratis intensiv undervisning som summer school for studerende på softwareuddannelser. Vi underviste i Git, Docker, Jenkins, Scrum. Det var de ting som vi mente den generation skulle lære, men som der ikke blev undervist i på universiteterne. Vi fik vores kunder til at sponsorere dele af det og resten af udgifterne påtog vi os selv. Det var en kæmpe succes og vi endte med at køre det program i både København, Aarhus, Göteborg og i Oslo. Vi fik over 400 studerende igennem det program over tid.

Vi oprettede en Open Source sammenslutning JOSRA: Joint Open Source Roadmap Alliance, som var en sammenslutning af virksomheder, der dedikerede tid og ressourcer til at forstå hinandens udfordringer, lede efter fælles generisk løsninger, og derefter betale Praqma for at udvikle på Open Source produkter som kom alle i alliancen til gode. Vi havde Grundfos, Volvo, Yxlon International, MAN Diesel & Turbo, Microchip, og flere andre store Skandinaviske virksomheder i alliancen. Det var en fantastisk måde at finansiere Open Source udvikling på. Der var ikke meget økonomi i det for os i Praqma, men den karma, good-will og tillid som vi fik opbygget var enorm.

I lange perioder brugte vi mere tid på at bygge det community og genrere viden og indhold end på at drive forretning. På mange områder var Praqma en tænketank snarere end en konsulentvirksomhed.

Strategien var en kæmpe succes. Vi fik et fantastisk ry i branchen og det førte til at vi kunne tiltrække de bedste talenter og de mest spændende kunder, som var ligeså ambitiøse som os selv. Vores medarbejder-churn var meget tæt på nul.

Fra 2015 til 2018 voksede vi fra 8 personer til ca 50 med medarbejdere og etablerede kontorer i Danmark, Norge og Sverige. I al den tid var vi selv-finansieret uden anden indtægt end vores konsulent- og undervisningsaktiviteter. Det havde vokset sig til en sund forretning, vores omsætning var på niveau med andre tech-konsulent huse. Men al vores overskud blev brugt på at finansiere vores vækst. I 11 år tog vi ikke dividende ud af Praqma en eneste gang. Tværtimod var der lange perioder hvor jeg og min medstifter havde store lån ind i Praqma og endda lange perioder med stor løntilbageholdenhed i ejerkredsen for at holde det hele kørende.

Der opstod sprækker i sammenholdet i. I starten relativt ubetydelige uenigheder omkring forretningsmodel og faglighed - særligt så vi forskelligt på det åbenlyse problem, at vores indtjening var for lav. Der opstod et internt press på blot at tjene penge, uanset hvor de kom fra.

Vores synlighed i branchen havde åbnet en mulighed for at blive forhandler og endda Platinum Partner med en meget central leverandør af propietære licensbaserede værktøjer tilpasset netop SDLC. Der opstod en mulighed for at tjene mange penge på at sælge deres produkter, undervise deres kurser, certificere vores konsulenter i deres programmer og sælge konsulenttimer på ryggen af det partnerskab.

De modoffer vi skulle gøre var at droppe vores ellers grundlæggende principper om at være tool-agnostic, om at holde fokus på Open Source, og at drosle ned på vores long-term system thinking strategi, mod at fokusere på at tjene penge på kort sigt.

Det voksede sig til store intene slag og det stod klart, at blandt et flertal af ejerne var stemningen til at vi skulle lægge vores mission statement om at gøre software-verdenen til et bedre sted bag os. Skifte fra explore til exploit, begynde at udbetale rigtige solide direktørlønninger. Ligesom i et kuldsejlet ægteskab blev der blev sagt ting som man ikke kan komme tilbage fra og en skilsmisse var uundgåelig. Men i en virksomhed af den størrelse, hvor mere end 85% af aktierne sad lige fordelt på to bare personer — som skulle skilles, var det umuligt at skaffe penge til at nogen kunne købe hianden ud.

Vi gjorde et forsøg på at give vores ansatte en stemme og arbejdede i en kort periode på et program for at sælge virksomheden til vores senior ansatte, men i den process blev vi endnu mere uvenner, nu omkring prissætning. Så vi gik i markedet og fandt en køber.

Det blev én som var interesseret i vores ståsted i hele Skandinavien, vores ansatte, vores kunder, vores forretning, vores omsætning, vores nyerhvervede Platinum Partner status. Men som ikke havde nogen speciel interesse i vores kultur, vores brand, vores community, vores konferencer, vores CoDe Academy, vores internship program eller vores Open Source aktiviteter. Vores køber var ude i et buy-to-sell ærinde, hvor de opkøbte virksomheder som vores, optimerer dem for profit og sælger dem fra igen.

Ud fra det perspektiv at vi havde travlt med at blive skilt var det ikke en dårlig køber. Men det var heller ikke den rigtige køber for Praqma. Praqma skiftede navn samme dag jeg forlod virksomheden. Og i samme sekund alle partere havde overstået deres earn-out var de ude. Hovedparten af vores primære aktiviteter blev øjeblikkeligt lagt på is og alle tidligere praqmates var nu ansatte — i en helt anden virksomhed.

Jeg kastede mig over et andet eventyr; Prolike. Igen uden investorer og uden en nedskreven forretningsplan. Ideerne var grundlæggende de samme, men denne gang var fokus på det internship program som vi havde opbygget i Praqma og jeg var opsat på at en virksomheden skulle havde et community som omdrejningspunkt helt fra starten. Indenfor didaktik og problemorienteret læring findes et begreb; Community of Practice som blandt andet har som formål at muliggøre; Legitimate Peripheral Participation det var præcis det jeg prøvede at opbygge.

Prolike hed sådan for de ansatte alle var novicer eller learners - “like a pro”. Vi voksede hurtigt til ca 8-10 ansatte, alle var enten helt ny-uddannede, stadig studerende eller drop-outs fra tech-uddannelser.

Vi kaldte os en mesterlære-IT-virksomhed. Vores fokus var på SaaS produkter på serverless infrastruktur. Vi havde snuden i sporet. Vi tjente ikke mange penge, men lige nok til at jeg selv havde økonomi til at holde hånden under driften og lønningerne. Vi havde en kultur hvor alle var med til alt, salg, marketing, bogføring, udvikling, infrastruktur, drift, support. Det var et kaotisk rod, men et meget levende værksted for problemorienteret læring.

Så kom COVID og det blev umuligt at drive en virksomhed på den måde. To dage efter Mettes pressekonference havde vi modtaget besked fra samtlige af vores kunder, at de stoppede deres aktiviteter øjeblikkeligt. Vi havde ikke kapital til at overleve uden indtægter, så vi måtte lukke. Jeg havde ikke engang penge til at betale 3 måneders løn til alle ansatte på almindelige opsigelsebetingelser, så med et rørende stort engagement og indlevelse fra alle ansatte fik vi det til at fungere. En håndfuld søgte selv tilbage til at læse videre på universitetet. En håndfuld fik vi placeret ud som fastansatte i de virksomheder vi arbejdede for. Et par stykke fandt selv andre jobs og et par stykker overtog en kontrakt som freelancere på den kunde de arbejde for.

På mindre end en måned var Prolike tømt for ansatte, kunder og projekter.

Jeg har aldrig selv været ansat i Prolike. Parallet havde jeg stiftet inc inc som mit egen rådgivningsforretning for mine egne aktiviteter. inc inc kommer af incorporated incorporated. En virksomhed som hjælper virksomheder. Omtrent samtidig med at vi lukkede Prolike tog jeg en partner ind i inc inc — en af mine tidligere kollegaer fra Praqma, som oprindeligt var startet hos os i praktik. Vi scoutede efter pre-seed startups med ambitiøse og komplekse IT opgaver, som var mere end de selv kunne klare. Vores hensigt var gå med som ejere, etablere deres IT og software og hjælpe med at vokse.

Vi intervievede mere end 40 startups som var i målgruppen i det stadie. Vi hjalp en lille håndfuld med at få styr på deres infrastruktur og udviklingsprocesser, men der var noget ved vores tilgang som var skåret forkert. Startups ville gerne have vores hjælp, særligt i den indledene fase, men de var ikke interesserede i at have os som partnere eller medejere. Generet oplevede vi at startups i pre-seed fasen er overdrevent protektionistiske omkring deres endnu ikke-eksisterende forretning og ikke klar til at dele ejerskab på flere hænder mod at få hjælp til at lykkes. Startups drømmer om indsprøjtning af penge.

Af alle de startups vi var i kontakt med i inc inc kender jeg kun til to, som stadig eksisterer i dag. Hovedparten af dem fik altså aldrig skabt den IT og software som vi tilbød at udvikle uden anden modydelse end medejerskab. Et paradoks vi ikke kunne bryde. Det var en vigtig læring for os. Vi kunne ikke bygge en incubator virksomhed på den måde.

Efter den erkendelse var det ikke en svær beslutning; Min partner og jeg valgte selv at lukke inc inc.

Kort efter blev jeg kontaktet af en ven, som sad som uddannelseschef på Københavns Erhvervsakademi. Han sad med en udfordringer som han mente jeg kunne løse. Han kæmpede med den politiske beslutning at erhvervsakademierne ikke længere måtte køre deres undervisning på engelsk. Politisk var der et flertal som havde ønsket at forhindre “uddannelsesflygtninge” fra det øvrige EU i at komme hertil, modtage gratis uddannelse og så rejse hjem igen. Men på grund af den fri bevægelighed kan man ikke nægte EU borgere et komme hertil. Så forligspartierne havde i deres visdom opfundet det trick at forbyde undervisning på engelsk på erhvervsakademierne. Det ville angiveligt kunne spare det danske samfund for 150 milioner i SU ved de facto at stoppe strømmen specifikt til erhvervsakademierne uden formelt at bryde med EU forpligtelser.

For erhvervsakademierne havde det den utilsigtede konsekvens, at de blev udelukket fra deres etablerede internationale udvekslingsprogrammer med andre skoler. Disse programmer, fungerer næsten alle ud fra et et noget-for-noget samarbejde. Nu kunne de altså ikke længere sende deres egne studerende ud i Europa simpelthen fordi de ikke længere kunne modtage studerende fra Europa. Det var en katastrofe som ramte alle studieretniger og som ingen i den politiske debat havde forudset, men som erhvervakademierne nu var overladt til selv at finde en løsning på.

Min ven havde fundet et realistisk smuthul i lovgivningen. Forbuddet mod undervisning på engelsk gjaldt kun for hele uddannelser. Det var stadig muligt at køre enkelte valgfag på engelsk. Ideen var derfor, at der skulle oprettes et helt nyt valgfag, som skulle være på fulde 30 ECTS, det skulle være på engelsk og det skulle have et indhold, som favnede så tværfagligt som overhovedet muligt. Ambitionen var at man skulle kunne optage fra både design-, STEM- og forretningudviklingsfag på det samme curriculum. Således at bare ét fag på erhvervsakademiet kunne åbne op for alle de samarbejdsaftaler som var lukket i.

Min opgave skulle være at sammensætte og drive den projektgruppe der skulle opfinde dette fag, planlægge indholdet, skrive studeordningen og eksekvere første semester. — Jeg takkede ja til udfordringen.

Sammen med kollegaer udviklede vi faget “Digital Product Development”. Jeg endte med at være på erhvervsakademiet i samlet set tre semestre. Det første gik med at planlægge, det andet gik med at tilbyde det til internationale venskabsuddannelser og rekruttere et optag af studerende og det tredie gik med at eksekvere gennemførsel af det første hold på ca 30 studerende. Det andet semester var en lidt afventende periode for selve valgfaget så der underviste jeg på datamatikeruddannelsen og IT-arkitekturuddannelseni de samme ting som vi havde haft fokus på i CoDe Academy, altså begreber som de etablerede uddannelser ofte ikke har fokus på; DevOps, Continuous Delivery, test-automation, lean software development og Containerization.

Eksekveringen af valgfaget blev til endnu et lærerigt erfaring med at etablere et Community of Practice. De studerende blev koblet op for forskellige virksomheder, som de skulle konceptudvikle og pretotype for, gennem brugerindragelse, no-code værktøjer og mock-ups.

Min stilling på erhvervsakademiet var tidsbegrænset fra starten. Den den stoppede blev jeg tilbudt at fortsætte i adjunkt-forløb, men jeg så ikke min fremtid i en driftsopgave som fast underviser på en undervisningsfabrik, så det var tid til at søge nye eventyr igen.

Det blev til en periode på to år host The Tech Collective.

The tech Collective er en gruppe af i øvrigt ikke indbyrdes relaterede datterselskaber, alle ejet minimum 75% af Implement Consulting Group. Implement arbejder indenfor management consulting, men ville gerne etablere en tech-konsulentforretning. Men de var stødt på et par konkrete udfordringer; dels var det det paradoks at Implement grundlæggende fandt timepriserne for techudvikling uinteressante, relativt til deres management consulting priser. Desuden var der en intern kultur i Implement beskrevet i deres tagline “The best place for the best people” som konkret var manifesteret i det ufravigelige princip and det kræver en mastergrad at blive ansat i Implement. Og det ville være et unaturligt bespænd at påføre sig selv indenfor tech-konsulentbranchen, hvor det er mere almindeligt at ansætte folk med en bred vifte af baggrunde og erfaringer, og hvor det ikke nødvendigvis er et krav at have en mastergrad for at være dygtig til at lave software.

Etableringen af et selvstændigt brand “The Tech Collective” som paraply for en underskov af datterselskaber løste begge udfordringer på én gang, samtidig med at man kunne bevare en kontrol og en fast leverandørtilknytning til moderselskabet. Ét disse datterselskaber var en konsulentvirksomhed, som havde valgt navnet “Test and DevOps”, men som efter ca 2 års drift endnu ikke havde en eneste DevOps service at tilbyde. Alle ydelser var baseret på test management.

Jeg blev hentet ind i Test & DevOps som forretningsudvikler med henblik på at etablere en DevOps forretning i supplement til test management. De to partnere kendte til mine historie med Praqma og mit kommisorium var stort set at bygge Praqma 2.0 som en selvstændig forretning inde i Test & DevOps. Jeg blev stillet et partnerskab — og dermed medejerskab — i udsigt og jeg ville få frie hænder.

Mit eget ræsonnement var at jeg ville elske at gør det igen, stå på skuldrene af Praqma, Prolike, inc inc og min erfaring med at bygge Community of Practice og jeg blev stillet i udsigt, at der vile være rigeligt økonmi til at etableringsfasen og de ellers meget strenge indtjeningsmål som Test & DevOps havde arvet fra Implement, ville blive lempet i den periode. Altså forudsætningerne for long-term system thinking burde være på plads. Og jeg skulle ikke selv have penge med på arbejde. På papiret lignede det et perfect match.

I starten gik det fint med at etablere et lille team, noget sporadisk forretning og en masse udadvendt aktivitet med at etablere et brand og en position i markedet.

Efter blote et halvt år var der et erklæret skift i Implements foksus og kontrol med The Tech Collective. Det blev tydeliggjort at hverken The Tech Collective eller for den sags skyld Test & DevOps skulle agere som et selvstændigt brand, men derimod skulle alle The Tech Collective selskaberne i højere grad agere som afdelinger under Implement. Vi blev bedt om at indstille vores udadvendte aktiviteter og fokusere på at levere på de indtjeningsmål som Test & DevOps havde arvet fra Implement.

Set i bakspejlet havde det nok været mit cue til at forlade projektet, men vi havde på det tidspunkt allerde fået nogle konkrete opgaver og der var derfor naturligt nok at skifte fokus fra at etablere brand til at etablere team. Oven en periode på 9 måneder fik vi etableret et team på ca 10 ansatte, som var en blanding af tidligere Test & DevOps ansatte fra test aktiviteter og i alt syv nye ansatte med udvikler- og DevOps profiler, som jeg havde rekrutteret.

Trods vores succes med at etablere teamet, var vi konstant under pres for at levere på de indtjeningsmål som Test & DevOps havde arvet fra Implement. Det var lidt et paradoks, for vores største kunde var et stort Implement projekt, hvor vi var underleverandør på en stor implementeringsopgave. Det var ikke en opgave som var særlig velegnet til at skabe en DevOps forretning på. Det var et klassisk vandfaldsprojekt, hvor vi blev bedt om estimere og levere en fixed scope, fixed price opgave. Det var simpelthen ikke muligt at levere til den pris Implement havde solgt os til - og vi brugte tid på at restimere, forhande og forklare, blot for ikke at nå vores mål og så igen restimere, forhande og forklare.

Det var en frustrerende periode, På trods af at vi alle arbejdede over havde vi ansættelsesstop — indtil vores indtjeningstal var bedre.

Min vurdering var at vi skulle etabere noget andet forretning, og arbejde for nogle kunder, som tænkte mere som os selv og hvor vi kunne levere på vores egne præmisser - og bygge kvaliteten ind i produktet i stedet for at skulle levere på en fixed scope, fixed price kontrakt hvor det eneste vi kunne flytte på var at nedgradere kvalitet og acceptere teknisk gæld.

Vi havde endda en lille håndfuld spændende opgaver i pipeline, som reelt var den type opgaver, som vi gerne ville arbejde med. Og dem started jeg dele af teamet op på. Men med ansættelsesstoppet betød det at der gik kapacitet fra den opgave vi havde som underleverandør Implement og som vi blødte under. Implement-partnerne reagerede ved at gå dialog med Test & DevOps partnerene om jeg ikke måtte trække ressourcer ud af den opgave og over i andre opgaver.

Det var tydeligt at der ikke var et match mellem Praqma 2.0 og Implements nye stramme kontrol med The Tech Collective. Jeg kom i bad-standing blandt Implement-partnerne og partnerne i Test & DevOps begyndte at distancere sig fra mig og vores oprindelige vision for at bygge en DevOps forretning. Præmisserne havde ændret sig og det var tid til noget der ikke kunne flyve med mig ved roret og jeg søgte nye eventyr igen.

Under min tid i Test & DevOps havde vi udviklet på en håndfuld Open Source projekter, som vi oprindeligt blot udviklede til at understøtte vores eget flow, som var baseret på en meget ambitiøs grad af automation. Vi havde også nærmest øjeblikkeligt efter at Agnetic AI var blevet udgivet, kastet os over at eksperimenteret med at udnytte det aktivt i vores daglige opgaver.

Disse projekter og eksperimenter var en del af vores langsigtede strategy og bidrog kun inddirekte til vores indtjening og eftersom de ikke generedere synlig indkomst var de delvist sat på pause efterhånden som Implements tålmodighed med os støt dalede. Ikke desto mindre havde vi nogle mange konkrete ønsker til at videreudvikle på dem, og vi var sikre på, at vi over tid ville kunne finde en måde at præsentere det som et aktivt for vores ligesindede kunder, og derigennem bruge det som en måde at differentiere os på i markedet og skabe en tillidsbaseret relation til vores kunder.

I tiden efter The Tech Collective brugte jeg al min tid på at videreudvikle og modne på disse projekter og eksperimenter. Det var en fantastisk måde at holde fast i min vision og mit ståsted, samtidig med at jeg kunne arbejde på noget som jeg virkelig brændte for, uden at skulle bekymre mig om kortsigtet indtjening. Jeg skrev blog posts om mine resultater og ideer, jeg holdt gratis workshops og events for hvem der gad at høre på mig og jeg fik derigennem en masse henvendelser fra folk som jeg kom i dialog med og mødtes med.

Jeg blev selv et levende eksempel på en af mine egne helt tidlige observationer i branchen; at folk der virkelige brænder for at lave software, ofte er engageret i Open Source projekter ved siden af deres job.

I den samme periode, altså tiden umiddelbar efter The Tech Collective var det også sæson for at starte op på at arrangere den årlige DevopsDays konference i København. Jeg sidder stadigt i bestyrelsen og i organizer team for DevOpsDays Denmark. Det er en fantastisk måde at holde sig i kontakt med branchen, møde nye mennesker og dele ideer og erfaringer. Det er også en måde at give tilbage til det community, som har givet mig så meget gennem årene. Jeg brugte alle mine nyudviklere værktøjer og koncepter indenfor DevX og Agentic AI til at bygge et konkret produkt, en længe tiltrægt ny konference platform for DevopsDays Denmark.

Men det skulle vise sig at Verden er helt ny og anderledes. På trods af en sand overflod af speaker proposals, et omfattende program for begge konferencens to dage og flere sponsorere end vi er vant til at se, endda flere som henvender sig til os helt uopfordret. Så kunne vores ellers meget populære konference ikke sælge mere end 8 (otte) billetter efter de første 30 dage.

Det var en kæmpe øjenåbner for os. Samtidig med at det sker ser vi ser at DevOpsDays i Amsterdam også må aflyse og i Washington DC har man ændret hele foreningens formålsparagraf og disassocieret med DevOpsDSays paraplyorganisation, fordi DevOps ikke længere sælger billetter. Vi har lavet forskellige undersøgelse bland mere en 550 tidligere konferencedeltagere og på Social Media og snarere end at DevOps er død eller døende er det nok mere rigtigt at sige at det er blevet mainstream.

Flere vi har hørt fra, byder ind med at det har transformeret sig til den disciplin som går under betegnelsen Platform Engineering, men det er en klassisk Ops - altså infrastruktur disciplin, som ikke involverer Dev, altså udviklerne. DevOps stod i sine tidlige år for en socio-teknologisk diskurs som også fødte en DevX - Developer Experience trend og som talte for at nedbryde siloerne i arbejdet. En klar reference til Conways lov og en opfordring til et holistisk syn på hele udviklingsprocessen - inklusiv et fokus på developer burnout og tranformational leadership.

Hvis det er rigtigt at DevOps har transformeret sig til Platform Engineering, så er det en disciplin som er blevet mere og mere fokuseret på at optimere infrastrukturen og driften. Den har ikke et socialt eller kulturelt fokus, og den har ikke et fokus på udviklerne.

I DevOpsDays Danmark har vi besluttet at vi, ligesom vores søsterorganisation in Washington DC, også ville ændre vores formålsparagraf og disassocierer os fra DevOpsDays paraplyorganisationen. Vi vil ikke længere kalde os DevOpsDays. Vi vil i stedet holde fokus på netop den socio-teknologis dagsorden og holde fokus på at understøtte et community - hvad det så end skal kaldes og prøve at søge svar på “hvad pokker sker der i tech lige i øjeblikket”. Ikke gennem en årlig konference, men gennem en bred vifte af række forskellige aktiviteter, events og initiativer, som kan hjælpe os med at bidrage til at softwarebranchen fortsat også har en dagsorden hvor mennesker tænkes med ind.

Kimen til “Mind over Machine” bliver sådan set sået på det bestyrelsesmøde i DevOpsDays Denmark, hvor jeg foreslår at skrue op for ambitionen og måske etabelre en decideret tænketank - og ikke bare en forening. Jeg så for mig Praqma 2.0. igen, men denne gang med et dedikeret non-profit formål, vores vision og mission nedskrevet i vedtægterne. Administreret og forvaltet af en generalforsamling, en bestyrelse, et sekretariat og et helt Community of Practice.

Det var en idé, som blev modtaget med entusiasme og opbakning. Omend alle var enige om at det stod og faldt med at jeg løb med stafetten og fik det til at ske. Eftersom alle andre i bestyrelsen og organizer team er travlt optaget med at drive deres egne virksomheder og projekter.

Navnet “Mind over machine” er en reference til Hubert og Stuart Dreyfus’ berømte model for kompetenceudvikling som blev udgivet i en bog som netop hedder “Mind over machine”. Dreyfus brødrerne tilskrives at tihøre den videnskabsdisciplin som kalde “Cognitive Science” en pre-AI videnskabsdisciplin, som er et mash-up af forskellige socio-psycho-techno-antroplogy retninger og som helt tilbage fra 50’erne og frem til i dag har sat sig for at prøve at definere præcist hvad intelligens er — delvist med det formål at kunne bidrage til a skabe kunstig intelligens.

Det femgår dermed implicit, at “mind over Machine” har et fokus som indbefatter en AI dagsorden. Overodnet handler det igen om at gøre verden til et bedre sted - i det mindste software-verden, Så er der er ikke tale om en slags tilbage-til-rødderne anti-tech eller anti-AI dagsorden. Tværtimod. Det handler netop om omfavne tech og i meget høj grad særligt AI. Men det perspektiv at vi skal bruge det til at gøre software-verden bedre. For brugere, udviklere, samfund - ja hele planenten.

Altså “Regenerativ Softwareudvikling”.